Пока изменения глубоко не укоренятся в корпоративной культуре (на что уходит от пяти до десяти лет), новые методы неустойчивы, и компания может вернуться к исходным позициям. Коттер утверждает, что множество руководителей не осознают, что преобразование — это процесс, а не событие. Множество серьезных попыток проведения преобразований, направленных на повышение качества, улучшение корпоративной культуры или на предотвращение угасания компании, дали весьма умеренные результаты. Приведённый ознакомительный фрагмент книги Управление изменениями предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес. Вот еще пример простых и недорогих действий, которые помогут решить проблемы первого этапа преобразований. В этом случае в роли видеокассет и перчаток выступают портреты.

Грамотное руководство изменениями — единственный достойный ответ. Заблуждение, что новый руководитель, не соответствующий ведению, не сможет остановить начатые преобразования. Однако, к сожалению, для этого не обязательно быть противником изменений, хватит простого отсутствия активной поддержки. Бывает, что подчинённые и коллеги побаиваются саботажника, а вышестоящий руководитель не хочет терять талантливого руководителя. Окружающие сотрудники делают вывод, что руководство обманывало их, уверяя в приверженности новым подходам, в коллективе растут циничные настроения, введение теряет вес, изменения терпят крах. Система оплаты труда или оценки результатов ставят перед выбором между новым видением и личными интересами.

Джон Коттер «Впереди перемен»

Часто она влечет приятные последствия, когда рассказы о произошедшем передаются из уст в уста или остается яркое напоминание о событии, которое долгое время служит примером для подражания. Когда все восемь стадий реформ достойно пройдены, результаты могут быть ошеломляющими. Солидные (консервативные, неповоротливые или крупные) организации делают скачок в будущее. Новые чувства меняют старый или укрепляют новый стиль поведения, иногда кардинально отличающийся от прежнего. Люди действуют с гораздо меньшим самодовольством. Они прилагают все больше усилий, чтобы воплотить в жизнь новое видение, и не останавливаются, пока задача не решена, даже если путь кажется долгим.

Порой перемены, воспринятые душой, рождают новый, лучший подход к анализу. Часто небольшие перемены являются неотъемлемой частью более масштабных изменений, а первые вызваны именно анализом деятельности. Подчас финансисты или инженеры, имеющие дело с цифрами, готовы воспринимать результаты тщательного анализа только в определенном настроении. Чтобы понять, почему одни организации шагают в будущее стремительнее, чем другие, вы должны сначала разобраться в последовательности действий при осуществлении крупномасштабных перемен. Практически во всех случаях существует последовательность из восьми стадий, с которыми некоторые очень хорошо справляются. Как успешно выполнить проект организационных изменений или трансформации?

В конечном счете изменения укореняются тогда, когда новый стиль поведения становится нормой рабочих отношений, когда он входит в «плоть и кровь» корпоративного организма. До тех пор пока новые подходы не станут неотъемлемой частью социальных норм и коллективных ценностей, они будут забываться всякий раз, как только прекращается процесс реформирования. Для закрепления изменений в корпоративной культуре особенно важны два обстоятельства.

Книга профессора Гарвардской школы бизнеса Джона П. Коттера написана в основном для высшего руководства компаний. Большое значение Котгер придает получению скорых результатов, закреплению успехов для углубления процесса перемен и укоренению изменений в корпоративной культуре. Как они будут развивать свою корпоративную культуру? Книгу с интересом прочтут опытные предприниматели, препо-даватели вузов, профессиональные менеджеры и студенты.

Новые начинания гораздо реже удаются, если служащие чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. Иногда такие «дорожные заторы» существуют лишь в их воображении, но более часто в организационной структуре, или в отдельных личностях-саботажниках, которые будут делать все, чтобы изменения не осуществились. После нескольких лет упорной работы менеджеры могут почувствовать искушение объявить об окончательной победе при первом же заметном повышении производительности. Празднование промежуточных успехов даже полезно, однако трубить о том, что война выиграна, крайне опасно.

Первое — это наглядная демонстрация того, что перемены в установках, поведении и мышлении улучшили работу компании. Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным умозаключениям. Чтобы люди увидели правильные взаимосвязи, требуется соответствующая пропаганда. Так, руководство одной фирмы неустанно искало способы информирования подчиненных, и эти усилия окупились сторицей. Причины роста производительности обсуждались на каждом крупном совещании. В корпоративной газете раз за разом появлялись статьи, описывающие, как изменения повлияли на рост прибыли.

перемен

«Наши люди знают, что нам нужны крупные реформы, и они готовы действовать, — говорит нам один лидер. Поговорите с людьми в его организации, в том числе с теми, кто нуждается в видении, и вы узнаете, что, по общему мнению, у них и так уже было слишком много перемен. Кроме того, сторонники разработки видения иногда неверно судят о группе реформаторов, которая стоит у руля. Они не понимают, что эта команда ориентирована на прошлое, а куда вложить интернет деньги не на будущее или что она вообще недостаточно сплочена для проведения преобразований. В книге «Впереди перемен» было меньше 300 страниц — отчасти потому, что, с моей точки зрения, лучше, когда материал изложен коротко и по существу, а отчасти и потому, что он вместил все, о чем я мог сообщить на тот момент. Многие интересные вопросы остались без ответа, особенно детали того, как именно люди достигали успехов, описанных в книге.

Оно указывает организации направление, в котором та должна двигаться. Иногда первоначальная концепция видения разрабатывается одним человеком. Обычно оно несколько расплывчато, по крайней мере поначалу. Но после того как команда реформаторов трудится над ним в течение трех Форекс инвестирование для начинающих или пяти месяцев, концепция становится более определенной. В результате этих усилий рождается еще и стратегия реализации нового видения. «Впереди перемен» описывает восемь этапов, которые реформаторы должны последовательно пройти, чтобы открыть новые способы производства.

Но объективно я вижу, что она описывает несколько основных тенденций, которые уходят в прошлое еще на полвека и, скорее всего, продолжат действовать всю мою жизнь. Поскольку в состав команды реформаторов входят сотрудники, не принадлежащие к числу руководителей высшего звена, ее деятельность нередко выходит за рамки стандартной иерархической модели. Не всегда это удобно, но тем не менее совершенно необходимо.

В ней описывалось, как люди преобразовывали свои организации, чтобы вывести их в победители в этом бурном, неустойчивом мире. Книга «Впереди перемен» рекомендована членами Проектной Ассоциации, которые применяют представленные в этой книге идеи при реализации проектов. Волонтеры Ассоциации провели вебинар, на котором поделились основными идеями книги , разработали выжимку идей на одну страницу и Mind Map книги . В ближайшие десятилетия давление внешних обстоятельств, вынуждающее организации к реформам, только возрастет. Тем не менее менеджеры используют методы, которые, как правило, не оправдывают ожиданий. По мнению Коттера, эти методы бессильны изменить поведение сотрудников компаний.

Подробнее о разборе книги

Но это сообщение убеждает немногих, а у остальных вызывает скептицизм. Тогда руководители «разрушают» свои офисы, делая их менее королевскими, чем поражают своих сотрудников и усиливают их доверие к менеджерам высшего звена и предлагаемому видению. В итоге в успешных случаях реформаторы на всех уровнях организации заставляют перемены прижиться путем внедрения новой организационной культуры. Новая культура — коллективные нормы поведения и общие ценности — зарождается при определенной последовательности действий за достаточно долгий период времени. На этом этапе надлежащие продвижения по службе, умелое наставничество по отношению к новым сотрудникам и события, затрагивающие эмоции, могут играть решающую роль. В других случаях создается лишь видимость перемен.

Растет разочарование, и процесс преобразований терпит крах. Автор рассказывает о том, что увидел, услышал, пережил и к каким выводам пришел за долгие годы сотрудничества с компаниями ради упрочения проводимых ими преобразований. Эта книга не только воодушевляет, но и дает практические рекомендации всем, кто разрабатывает и осуществляет планы изменений в своих организациях.

Другие книги автора

Однако в большинстве случаев барьеры вполне реальны. Попытки преобразований часто заканчиваются неудачей, когда у компании множество планов, инструкций и программ, но отсутствует видение. Мне вспоминается случай, когда руководство компании выпускало талмуды толщиной 10 см с описанием программы преобразований. В документе самым подробным образом излагались процедуры, цели, методы и сроки. Но нигде не было четко и доходчиво прописано, куда же предполагается прийти в результате всех этих усилий. Неудивительно, что большинство работников, с которыми я общался, либо были в замешательстве, либо выказывали полное безразличие ко всем инициативам начальства.

Но посмотрите, как радикально различаются эти истории. По существу, в каждом отделе были люди, которые хотели продолжать вести дела по старинке. Они даже были готовы принять новое программное обеспечение, если оно не вызовет больших неудобств и крупных перемен (это не касалось снижения расходов — такая перемена только приветствовалась). Консервативно настроенные работники желали сохранить традиционный формат финансовой отчетности, стремились составлять графики технического обслуживания по-своему, а не так, как им предлагалось. Они говорили, что их система реагирования на кризисные ситуации нуждается лишь в небольшом улучшении, что они всегда требовали пять подписей для утверждения закупки, что только так и можно вести дела. Все внимание и время я уделял лавине звонков, разъяснениям, ответам на вопросы.

Книга Впереди перемен

Если реорганизацию требуется провести в рамках одного отдела, лидерские качества должен продемонстрировать начальник этого подразделения. Если эти люди не имеют новаторских идей, не являются выдающимися лидерами и поборниками изменений, то успешно завершить первый этап преобразований будет очень трудно. Люди делают это все время — и на третьем этапе, при создании видения, и когда происходят краткосрочные кризисы, как в истории про «аллигаторов», и когда кризисов нет в помине. Переход к видению или, чаще всего, к стратегии заманчив, потому что он кажется вполне логичным. Однако вы не сможете добиться ощутимых перемен без разумно сформулированного направления развития организации. Так что его выбор должен осуществляться в первую очередь.

Это имеет огромное значение во все более стремительно развивающемся мире. Создание команды реформаторов для руководства переменами. Книга впереди перемен утверждает, что множество руководителей не осознают, что преобразование – это процесс, а не событие. Он должен проходить этапы, которые опираются друг на друга. Испытывая давление в пользу ускорения процесса, руководители пропускают отдельные этапы.

Материалы книги связаны с фактором, определяющим и направляющим изменения, – лидерством – и я подчеркиваю бесперспективность исключительно менеджерского подхода к делу, независимо от способностей сотрудников. Е рамки изложенного материала, чтобы показать цепь событий, протянувшихся от XIX столетия в XX век, и дать возможность строить прогнозы. Материалы книги связаны с фактором, определяющим и направляющим изменения, — лидерством — и я подчеркиваю бесперспективность исключительно менеджерского подхода к делу, независимо от способностей сотрудников. Наконец, в книге я расширил временны́е рамки изложенного материала, чтобы показать цепь событий, протянувшихся от XIX столетия в XX век, и дать возможность строить прогнозы. Сегодня мы знаем намного больше, чем 16 лет назад.

Нам надо было кардинально менять свою организацию в расчете на достойное место в будущем. Так как наши проблемы лежали на поверхности и мы были близки к кризису, я решил, что нет времени на попытки привлечь внимание сотрудников. Поэтому первые два-три месяца я пытался начать дискуссию среди членов правления.

Это не значит, что управляющие так ничему и не научились за прошедшие несколько десятилетий. Но проблемы росли так же быстро (или даже быстрее) чем их навыки. Нужно устранить явные излишества (например, принадлежащие компании загородные апартаменты, большую часть авиапарка, отказаться от изысканной кухни в столовых для руководства). Не понимая вынужденной необходимости перестройки, сотрудники отказываются прилагать дополнительные усилия и не соглашаются приносить жертвы. Коттер(John P. Kotter) — профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса.

Совсем не обязательно проделывать серьезную работу, чтобы убедиться в том, что старая стратегия не работает, а новая еще не проверена временем. Не стоит сочинять 50страничный отчет, чтобы понять, что новый продукт еще недостаточно изучен и множество факторов не дают инженерам сделать это. Вам не нужны горы финансовых сводок, доказывающих, что нельзя больше держаться в стороне от интернет-бизнеса и нужно просто решиться сделать первый шаг. Не стоит целой группе психологов изучать Фреда и его команду, чтобы убедиться в том, что они не справляются и их надо заменить.

И очень опытные, умные люди из-за этого терпят неудачу (притом что последствия могут не проявляться еще год или даже больше), если необходимые меры откладываются или затягиваются, и надвигаются неизбежные катастрофы. Не так важно, насколько способен или предан делу руководитель команды перемен, важнее, чтобы он обладал полномочиями и реальным влиянием в фирме. Произведение было опубликовано в 2012 году издательством Альпина Диджитал.

Другие книги на эту тему

Множество людей смогли посмотреть на штабеля перчаток. Выездное шоу вызвало на всех уровнях организации чувство того, «как же все плохо». В «Получении разрешения двойное дно форекс у боссов» подход принудительного исполнения решения руководства, очевидно, вызвал недовольство менеджеров, на которых неожиданно свалился такой тяжелый груз.

Потом он уговорил своих слушателей поделиться собственными захватывающими историями, сидя у костра. Дальше — больше положительных эмоций, взаимное доверие растет, и вот они становятся настоящей командой единомышленников. При анализе самых удачных ситуаций вы обнаружите, что сотрудникам были переданы изрядные дополнительные полномочия.